Historia de Patagonia

Yvon Chouinard, fundador de Patagonia, se inició como escalador en 1953, cuando tenía 14 años de edad y era miembro del Club de Cetrería de California del Sur, que entrenaba halcones y aves rapaces para la caza. Luego de que uno de los líderes adultos, Don Prentice, les enseñara a los niños cómo descender los acantilados para llegar a los nidos de las aves rapaces, Yvon y sus amigos desarrollaron tal afición por el deporte que comenzaron a saltar trenes de carga en el extremo oeste del valle de San Fernando y acantilados de piedra arenisca en Stoney Point. Allí, eventualmente, aprendieron a escalar y descender por las rocas.

Chouinard comenzó a salir en Stoney Point todos los fines de semana de invierno y en la formación rocosa Tahquitz arriba de Palm Springs en otoño y primavera. Allí, conoció otros jóvenes escaladores que pertenecían a Sierra Club, entre ellos, Tom Herbert, Royal Robbins y Tom Frost. Más tarde, los amigos se trasladaron de Tahquitz a Yosemite, a fin de aprender por sí mismos a escalar sus elevados muros.

Los únicos pitones disponibles en ese entonces estaban elaborados de hierro blando, se colocaban una sola vez y luego se dejaban en la roca. Pero, en Yosemite, los ascensos de todos los días requerían cientos de colocaciones. Chouinard, tras conocer a John Salathé, un escalador suizo y seguidor de Swedenborg, que una vez había fabricado pitones de acero duro a partir de los ejes del vehículo modelo A, decidió fabricar sus propios artículos reutilizables. En 1957, se dirigió a un depósito de chatarra y compró una pieza usada forjada al carbón, un yunque de 138 libras, algunas bisagras y martillos, y comenzó a aprender por sí mismo a hacer herrería.

Chouinard hizo sus primeras creaciones a partir de una antigua cuchilla de cosechadora y las puso a prueba junto a Tom Herbert en ascensos iniciales a Lost Arrow Chimney y en el lado norte de Sentinel Rock en Yosemite. Se corrió la voz y, pronto, sus amigos querían tener los pitones de acero de cromo molibdeno de Chouinard. Antes de darse cuenta, ya estaba en el negocio. Forjaba dos de sus creaciones en una hora y las vendía a 1,5 USD cada una.

Chouinard fundó una pequeña tienda en el patio trasero de sus padres, en Burbank. La mayoría de sus herramientas eran portátiles, por lo que podía cargarlas en su vehículo y viajar a la costa de California, desde Big Sur hasta San Diego, y surfear. Después de surfear, se detenía por un momento, transportaba su yunque hasta la playa y cortaba pitones angulares con un cincel frío y un martillo.

En los años siguientes, Chouinard forjaba pitones durante los meses de invierno, permanecía de abril a julio en los muros de Yosemite y, luego, se dirigía, alejado del calor del verano, a las elevadas montañas de Wyoming, Canadá, o a los Alpes, y, más tarde, regresaba a Yosemite en otoño donde se quedaba hasta que comenzara la época de nevadas en noviembre. Su sustento provenía de la venta de productos desde su automóvil. Sin embargo, las ganancias eran muy pocas. Durante varias semanas, solo vivía con 50 centavos de dólar por día. Antes de abandonar las Rocosas en verano, compraba dos cajas de atún para gatos enlatado cuyos envases estaban abollados, en una tienda de distribución de latas dañadas en San Francisco. Complementaba este suministro de alimentos con avena, papas y ardillas terrestres y erizos que cazaba.

En Yosemite, Chouinard y sus amigos eran conocidos como Valley Cong. Tenían que ocultarse de los guardabosques en los boulders sobre Camp 4 después de permanecer más de 2 semanas, que era el límite para acampar. Eran rebeldes. Su orgullo residía en el hecho de que escalar rocas y cascadas de hielo no tenía ningún valor económico. Sus héroes eran Muir, Thoreau, Emerson, Gaston Rebuffat, Ricardo Cassin y Herman Buhl.

Chouinard Equipment

Pronto, la demanda de los productos de Chouinard fue tal que ya no podía continuar fabricándolos manualmente. Tuvo que comenzar a usar herramientas, matrices y maquinarias. Así es que, en 1965, se asoció con Tom Frost, un ingeniero aeronáutico y escalador, y quien tenía un agudo sentido del diseño y la estética. Durante los nueve años en los que Frost y Chouinard fueron socios, rediseñaron y mejoraron casi la totalidad de las herramientas para escalar, a fin de hacerlas más resistentes, livianas, simples y funcionales. Regresaban de cada viaje a las montañas con nuevas ideas para mejorar las herramientas existentes.

El principio orientador de su diseño provenía de Antoine de Saint Exupéry, el aviador francés:

¿Alguna vez te detuviste a pensar no solo sobre el avión, sino en todos los elementos que el hombre construye, todos esos que son el resultado de esfuerzos industriales del hombre, todos los cálculos, todas las noches invertidas trabajando en corrientes y proyectos, que invariablemente culminan con la producción de un objeto cuyo único principio orientador es el principio último de la simplicidad?

Es como si existiera una ley natural que ordenara que, para alcanzar esta meta o refinar la curva de un mueble, la quilla de un barco o el fuselaje de un avión hasta que, gradualmente, forme parte de la pureza elemental de la curva del seno o el hombro del ser humano, fuera necesario que existiera la experimentación de varias generaciones de artesanos. En cualquier elemento, finalmente, se logra la perfección cuando no hay nada más que quitar, cuando un elemento ha sido despojado de todo, y no cuando ya no existe nada más para agregar.*

Hacia 1970, Chouinard Equipment se había convertido en el proveedor más grande de equipos de escalada de los Estados Unidos. También se había convertido en enemigo del medio ambiente porque sus productos dañaban las rocas. La escalada había ganado popularidad, pero seguía concentrándose en las mismas rutas probadas innumerables veces en áreas como El Dorado Canyon, las montañas de Shawangunk y el valle de Yosemite. Las mismas grietas frágiles debían resistir los repetidos golpes con martillo de los pitones, durante la colocación y el reemplazo, y las deformaciones eran pronunciadas. Después de un ascenso a la ruta Nose en El Capitán, deteriorada en comparación con su estado virgen de unos pocos años antes, Chouinard y Frost decidieron retirarse del negocio de los pitones. Este sería el primer gran paso en favor del medio ambiente que tomaríamos a lo largo de los años. Representaba un gran riesgo comercial (en ese entonces, los pitones eran el sostén principal del negocio), pero era necesario llevarlo a cabo.

Afortunadamente, existía una alternativa: nuts de aluminio que podían incrustarse manualmente en lugar de golpearlas con martillo para colocarlas y sacarlas de las grietas. Las presentamos en el primer catálogo de Chouinard Equipment en 1972.

El catálogo comenzaba con un editorial de los propietarios sobre los riesgos ambientales de los pitones. Un artículo de 14 páginas escrito por el escalador de Sierra, Doug Robinson, sobre cómo usar nuts comenzaba con un enérgico párrafo:

Existe una palabra para definirla, y esa palabra es limpia. Escalar solo con nuts y runners a modo de protección es lo que se conoce como escalada limpia. Es limpia porque la roca permanece sin alteraciones tras el paso del escalador. Es limpia porque no se golpea con martillo ningún elemento para colocarlo en la roca ni retirarlo de ella, acción que dejaba la roca repleta de marcas y hacía que la experiencia del siguiente escalador fuera menos natural. Es limpia porque la protección del escalador deja pocas huellas de su ascenso. Limpia significa escalar la roca sin alterarla; un paso más cerca de la escalada orgánica para el hombre que cuida la naturaleza.

A unos pocos meses de la distribución del catálogo, el negocio de los pitones se había estancado; los nuts se vendían más rápido que el tiempo que se necesitaba para fabricarlos. En las instalaciones de hojalata de Chouinard Equipment, el ritmo del golpeteo constante del martillo para forjar metales dio lugar al agudo y ardiente silbido del movimiento de los numerosos taladros.

Ropa para Escaladores

A finales de los sesenta, los hombres no usaban ropa brillante y de colores al aire libre. La “ropa deportiva activa” estaba conformada por sudaderas y pantalones básicos de color gris, y la dotación oficial para escalar en Yosemite estaba conformada por pantalones de color café cortados como pantalones cortos y camisas blancas adquiridas en tiendas de segunda mano. En 1970, en un viaje de escalada de invierno a Escocia, Chouinard trajo una camiseta de rugby de un equipo de reglamentación para usar en la escalada en roca. Elaborada especialmente para soportar la severidad del rugby, contaba con un cuello que evitaba que las eslingas de carga se cortaran a la altura del cuello. Era de color azul, con dos franjas centrales rojas y una amarilla sobre el pecho. A su vuelta en los Estados Unidos, Chouinard la usó entre sus amigos de escalada, quienes le preguntaron dónde podían adquirir una.

Realizamos el pedido de unas pocas camisetas a Umbro, en Inglaterra, y se vendieron de inmediato. No era posible mantenerlas en existencia, así que, pronto, también comenzamos a pedir camisetas de Nueva Zelanda y Argentina. Otras empresas siguieron el ejemplo y, pronto, nos dimos cuenta de que habíamos introducido una nueva moda en los Estados Unidos. Comenzamos a considerar la ropa como una manera de ayudar a apoyar el negocio apenas rentable de los productos y, hacia 1972, estábamos comercializando impermeables de poliuretano y bolsas de dormir de Escocia, guantes de lana hervida y mitones de Austria, y gorros reversibles tejidos a mano de Boulder.

 

A medida que la cantidad de ropa que elaborábamos crecía, debíamos buscar un nombre para nuestra línea de productos. ¿Por qué no optamos por “Chouinard”? Ya contábamos con una buena imagen, ¿por qué decidimos empezar desde cero? Teníamos dos razones para esta decisión. En primer lugar, no queríamos debilitar la imagen de Chouinard como empresa de herramientas al producir ropa con ese nombre. Y, en segundo lugar, no queríamos que nuestra ropa se asociara solo con la escalada de montaña.

Para la mayoría de las personas, especialmente en ese momento, Patagonia era un nombre como Timbuktu o Shangri-La, apartado, interesante, que no se encontraba fácilmente en el mapa. Tal como alguna vez escribimos en la introducción de un catálogo, Patagonia evoca "vistas románticas de los glaciares que caen en fiordos, cimas puntiagudas azotadas por los vientos, gauchos y cóndores". Resultó un buen nombre para nosotros, y se puede pronunciar en cualquier idioma.

Capilene® y Synchilla®: Una Historia de Capas

Capilene® y Synchilla®: Una Historia de Capas En un momento en el que toda la comunidad de montañismo confiaba en las capas tradicionales de algodón, lana y pluma que absorben la humedad, nosotros buscamos otras fuentes de inspiración (y medios de protección). Decidimos que un elemento común de los pescadores del Atlántico Norte, el sweater de pile sintético, sería una capa de montaña ideal, ya que ofrecería buen abrigo sin absorber la humedad.

Pero necesitábamos encontrar algún tejido para poner a prueba nuestra idea, tarea que no resultó fácil. Finalmente, Malinda Chouinard, que se guió por una corazonada, se dirigió a Merchandise Mart en Los Ángeles. Encontró lo que buscaba en Malden Mills, recientemente surgida de la quiebra tras el derrumbe del mercado de abrigos de piel sintética. Elaboramos unas muestras y las probamos en el campo en condiciones de alpinismo. Presentaba algunas desventajas: un calce voluminoso y abultado, y una apariencia desprolija debido a que las fibras rápidamente forman bolitas. Sin embargo, esta muestra era increíblemente abrigada cuando se utilizaba con shell. Proporcionaba abrigo cuando estaba húmeda, pero se secaba en minutos y permitía disminuir la cantidad de capas que un escalador debía usar.

No es para nada bueno usar una capa de abrigo de secado rápido sobre ropa interior de algodón, que absorbe la humedad corporal y, luego, se congela. Por eso, en 1980, presentamos la ropa interior larga con abrigo elaborado con polipropileno, una fibra sintética cuyo peso específico es muy bajo y no absorbe el agua. Se ha utilizado en la fabricación de artículos industriales, como las cuerdas de uso marino, cuyas características le brindan capacidad de flotación. Su primera adaptación a la industria textil fue en un revestimiento no tejido de pañales desechables.

Al usar las características de esta nueva ropa interior como la base de un sistema, nos convertimos en la primera empresa en enseñar, mediante los artículos de nuestro catálogo, el concepto de capas a la comunidad de los amantes de las actividades al aire libre. Este enfoque requiere el uso de una capa interior en contacto con la piel para transportar la humedad, una capa media de pile para proporcionar abrigo y una capa exterior de shell que ofrece protección contra el viento y la humedad.

En tan solo unas pocas temporadas, comenzamos a observar mucho menos algodón y lana en las montañas, y una gran cantidad de sweaters de pile color café y azul pastel que forman bolitas de la fibra que se usaban sobre ropa interior a rayas de polipropileno.

El polipropileno, al igual que el pile, presentaba algunos problemas. Tenía una temperatura de fusión muy baja, y los clientes arruinaban su ropa interior en secadores industriales, que funcionaban con mayor calor que los secadores de uso doméstico. Además, el polipropileno es hidrófobo y repele el agua, por eso resultaba difícil limpiar la prenda completamente; retenía los olores. Y sus propiedades de capilaridad no eran inherentes al tejido; se trataba de un producto derivado del petróleo aplicado al proceso de hilado y tejido que, tras 20 lavados aproximadamente, se desgastaba.

Si bien el pile y el polipropileno tuvieron éxito inmediato, y todavía no teníamos una competencia significativa, trabajamos arduamente desde el comienzo para mejorar nuestra calidad y superar los problemas de los dos tejidos.

La mejora del pile fue un proceso gradual. Trabajamos en estrecha colaboración con Malden para desarrollar, en primer lugar, un tejido de tela de forro más suave, un tipo de lana hervida sintética que formara menos bolitas y, más tarde, Synchilla®, un tejido de dos caras aún más suave que no formaba bolitas. Gracias a Synchilla, aprendimos una importante lección del negocio. Si bien el acceso de Malden al capital hizo que numerosas de las innovaciones fueran posibles, no se hubiera podido desarrollar el tejido si no hubiésemos adaptado activamente el proceso de investigación y desarrollo. A partir de ese momento, comenzamos a realizar importantes inversiones en la investigación y el diseño. Nuestro laboratorio de tejidos y, en particular, nuestro departamento de desarrollo de tejidos, se convirtieron en la envidia del sector. En Mills, demostraron un gran entusiasmo por trabajar con nosotros en el desarrollo de proyectos. Sabían que si Patagonia se decidía a impulsarlos o ayudarlos, probablemente, el tejido desarrollado sería mejor.

Sin embargo, nuestro reemplazo por el polipropileno no fue el resultado de tal proceso de desarrollo mutuo con Mills; fue una innovación que surgió de repente.

En 1984, mientras recorría el show de Sporting Goods en Chicago, Chouinard observó una demostración de limpieza de manchas de césped en tejidos de punto de poliéster para fútbol americano. El poliéster, al igual que el polipropileno, está elaborado a partir de resinas de plástico fundido que se estiran a través de una matriz para crear un tejido fino similar al hilo. Estos tejidos de plástico son muy suaves; la ropa que se teje con ellos es difícil de limpiar debido a que las fibras resbaladizas repelen el jabón y el agua del lavado convencional.

Milliken, la empresa que elaboraba los tejidos de punto para fútbol americano, había desarrollado un proceso que grababa, de manera permanente, la superficie de la fibra a medida que se estiraba, de modo que la superficie fuera hidrófila (compatible con el agua). Capilarizaba la humedad hacia el exterior y el tratamiento era permanente. Chouinard observó que el tejido era ideal para la ropa interior. Además, el poliéster tenía una temperatura de fusión mucho más elevada que el polipropileno, por lo que se evitaría que se arruine en un secador industrial.

En otoño de 1985, modificamos toda nuestra línea de ropa interior de polipropileno por el nuevo poliéster Capilene®. Fue un gran riesgo, similar a nuestra introducción de los nuts en 1972. Durante esa misma temporada, también presentamos el nuevo polar Synchilla: entre los dos, los antiguos productos elaborados con polipropileno y tela de forro habían representado el 70 % de nuestras ventas. Pero nuestros principales clientes fieles notaron rápidamente las ventajas de Capilene y Synchilla, y las ventas ascendieron.

Dolores en Aumento

A principios de 1980, implementamos otro cambio importante. En un momento en el que todos los productos de ropa para deportes al aire libre eran color café, verde selva o, como muy coloridos, azul pastel, nosotros colmamos la línea de productos de Patagonia con colores vivos. Presentamos el azul cobalto, el verde brillante, el rojo francés, el verde aloe, el verde espuma de mar y el marrón moca. La ropa de Patagonia, que mantuvo su resistencia, dejó de tener una apariencia aburrida y comenzó a tomar un aspecto más vivaz.

La popularidad desmedida de los colores vistosos y el creciente atractivo de tejidos técnicos, como Synchilla, generaron una nueva preocupación. El nombre de Patagonia se había convertido en una moda similar a lo sucedido con las camisetas de rugby, y nuestra popularidad se extendía mucho más allá de la comunidad de ropa para deportes al aire libre y alcanzaba a los consumidores de la moda. Si bien dedicamos la mayor parte de nuestros esfuerzos de venta y espacio de catálogo a la explicación de los méritos técnicos de la ropa en capas para los aficionados incondicionales, y habíamos tenido éxito con tales productos, los productos de mayor venta eran los menos técnicos: pantalones cortos deportivos Baggies y chaquetas deportivas estilo aviador de Synchilla con shell.

Comenzamos a crecer a pasos agigantados; en un momento, formamos parte de la lista de empresas privadas de crecimiento más rápido de la revista Inc. Esa rápida expansión se detuvo en el verano de 1991, cuando nuestras ventas descendieron durante una recesión y nuestros banqueros, que también estaban en problemas y a la venta, exigieron la devolución de nuestro préstamo renovable. A fin de saldar la deuda, debimos recortar drásticamente los costos y bajar el precio de nuestros productos en inventario. Despedimos al 20 % de nuestra fuerza de trabajo (muchos de ellos, amigos y amigos de amigos). Y casi perdemos nuestra independencia como empresa. Eso nos enseñó una lección muy importante. Desde entonces, hemos seguido creciendo, y tomando préstamos, de forma moderada.

Que Mi Gente Vaya a Hacer Surf

De diferentes maneras, pudimos mantener vivos nuestros valores culturales, incluso durante los años de difícil crecimiento y después del golpe causado por los despidos de 1991. Estábamos rodeados de amigos, que se vestían como deseaban, incluso andaban descalzos. Las personas corrían o surfeaban a la hora del almuerzo, o jugaban vóleibol en el cajón de arena de la parte trasera del edificio. La empresa patrocinaba viajes de esquí y escalada; gran parte de los viajes los realizaban grupos de amigos de manera informal, quienes conducían hacia las cadenas montañosas los viernes por la noche y regresaban a su hogar (medio dormidos, pero felices) a horario para trabajar los lunes por la mañana.

A partir de 1984, dejamos de tener oficinas privadas y establecimos un diseño arquitectónico que, en ocasiones, creaba distracciones, pero también ayudaba a mantener la comunicación abierta. Ese año, abrimos una cafetería, donde los empleados podían reunirse durante el día y, hasta el día de hoy, sirve comida saludable, en su mayoría vegetariana. También inauguramos, a solicitud de Malinda Chouinard, un centro de cuidado de niños en las instalaciones que, en ese momento, era uno de los solo 150 que existían en el país (hoy en día, existen más de 3000). La presencia de niños, que juegan en el patio o almuerzan junto a sus padres en la cafetería, ayuda a mantener la atmósfera empresarial más familiar que corporativa. Además, continuamos ofreciendo (en su mayor parte, en beneficio de los padres que trabajan, pero también para el resto de los empleados) horario de trabajo flexible y trabajo compartido.

Nunca tuvimos que tomarnos un “recreo” de la cultura corporativa tradicional, que hace que los negocios sean inflexibles e inhibe la creatividad. En su mayor parte, simplemente, nos esforzamos por mantenernos fieles a nuestros propios valores y tradiciones.

Ética Ambiental Temprana

Patagonia aún era una empresa relativamente pequeña cuando comenzamos a dedicar tiempo y dinero a la crisis ambiental cada vez más evidente. Todos observamos lo que estaba sucediendo en los lugares más remotos del mundo: contaminación y deforestación progresivas, la lenta (y luego no tan lenta) extinción de peces y vida silvestre. Y, observamos lo que sucedía más cerca de nuestros hogares: secoyas de miles de años que morían debido al esmog de Los Ángeles, la reducción de la vida en las piscinas que deja la marea y los lechos de alga, y el desenfrenado desarrollo en los terrenos a lo largo de la costa.

Lo que comenzamos a leer (acerca del calentamiento global, la deforestación y los incendios de los bosques tropicales, la rápida pérdida de agua subterránea y la capa fértil del suelo, la lluvia ácida, la pérdida de ríos y arroyos debido al aterramiento excesivo de represas) reforzó lo que observamos con nuestros propios ojos y los olores que percibíamos durante nuestros viajes. Al mismo tiempo, nos dimos cuenta, lentamente, de que las luchas con muchas dificultades que llevaban adelante grupos de personas para salvar áreas de hábitat podían generar resultados significativos.

La primera lección la habíamos tenido aquí, en nuestro hogar, a principios de los 70. Un grupo de nosotros se dirigió a una reunión del consejo de la ciudad para ayudar a proteger un área de surf local. Sabíamos, de manera poco precisa, que el río Ventura alguna vez había sido uno de los principales hábitats de steelhead. Más tarde, durante la década del 40, se construyeron dos represas y se desvió el agua. Sin contar las lluvias de invierno, la única agua que quedaba en la desembocadura del río provenía de la planta de tratamiento de aguas residuales. En esa reunión del consejo de la ciudad, diferentes especialistas declararon que el río estaba muerto y que la canalización de la desembocadura no tendría ningún efecto sobre las aves y la vida silvestre restante, ni en nuestra área de surf.

Todo parecía sombrío, hasta que Mark Capelli, un estudiante de biología de 25 años, mostró una presentación de diapositivas con fotografías que había tomado a lo largo del río: de las aves que vivían en los sauces, de las ratas almizcleras y las culebras de agua, de las anguilas que desovaban en el estuario. Incluso mostró una diapositiva de un steelhead: sí, alrededor de unos 50 steelheads aún venían a desovar a nuestro río muerto.

El plan de desarrollo fue rechazado. Le dimos a Mark un espacio de oficina y un buzón de correo, y pequeños aportes para ayudarlo con esta lucha por el río. A medida que surgían más planes de desarrollo, los amigos del río Ventura trabajaban para rechazarlos, limpiar el agua y aumentar su caudal. La vida silvestre creció y más steelheads comenzaron a desovar.

Mark nos enseñó dos lecciones importantes: que un esfuerzo con el apoyo del pueblo podía marcar la diferencia y que un hábitat degradado podía recuperarse con esfuerzo. Su trabajo nos inspiró. Comenzamos a realizar donaciones de forma regular para apoyar a grupos más pequeños que trabajaban para salvar o recuperar hábitats en lugar de dar dinero a ONG con gran cantidad de personal, costos operativos y conexiones corporativas. En 1986, nos comprometimos a donar el 10 % de las ganancias cada año a estos grupos. Más tarde, elevamos la apuesta a 1 % de las ventas, o 10 % de las ganancias, lo que fuera superior. Cada año desde entonces, nos hemos mantenido fieles a ese compromiso.

En 1988, iniciamos nuestra primera campaña ambiental a nivel nacional en defensa de un plan maestro alternativo para desurbanizar el valle de Yosemite. Todos los años, desde entonces, hemos emprendido una importante campaña de educación sobre un problema ambiental. Tomamos, de manera temprana, una postura en contra de la globalización del comercio cuando se comprometieran las normas ambientales y laborales. Hemos luchado por la eliminación de represas cuando su utilidad es cuestionable y genera sedimentación, lo que compromete la vida de los peces. Hemos apoyado los proyectos de suelo virgen que buscan preservar ecosistemas enteros y crear áreas para el desarrollo de la vida silvestre. Cada 18 meses, llevamos a cabo una conferencia denominada “Tools for Activists”, a fin de enseñar las habilidades de publicidad y marketing a algunos de los grupos con los que trabajamos.

Además, desde el comienzo, realizamos los primeros pasos para reducir nuestra propia contaminación como entidad corporativa: hemos utilizado papel reciclado para nuestros catálogos desde mediados de los 80. Trabajamos con Malden Mills para desarrollar poliéster reciclado y usarlo en nuestro polar Synchilla.

Nuestro centro de distribución en Reno, inaugurado en 1996, logró una reducción del 60 % en el uso de energía gracias a claraboyas de seguimiento solar y calefacción radiante. Usamos materiales reciclados para todo, desde las varillas de refuerzo y las alfombras hasta las divisiones entre los mingitorios. Mejoramos los sistemas de iluminación de las tiendas existentes y las infraestructuras de las tiendas nuevas fueron cada vez más ecológicas. Evaluamos las tinturas que usábamos y eliminamos de nuestra línea de productos los colores que requerían el uso de metales tóxicos y sulfuro. Lo que es más importante, desde principios de los 90, convertimos la responsabilidad ambiental en un elemento clave del trabajo de todos.

Nuestro Cambio al Algodón Orgánico

Cuando solicitamos a una empresa de investigación independiente una evaluación del impacto ambiental de cuatro tejidos principales, esperábamos comprobar que el nylon y el poliéster derivados del petróleo generaban gran consumo de energía y representaban fuentes de contaminación. Y, resultó ser así, pero no a la misma escala que el algodón.

Se comprobó que la fibra “natural” utilizada en la mayoría de nuestra ropa deportiva era, por lejos, el material más dañino para el medio ambiente entre todas las fibras analizadas. Comprobamos que el 25 % de todos los pesticidas tóxicos empleados en la agricultura eran (y son) utilizados en el cultivo de algodón, que la contaminación resultante del suelo y el agua era (y es) terrible, y que la evidencia de daños a la salud de los trabajadores de campo es muy contundente, aunque difícil de probar.

El algodón era el principal villano (y no tenía que ser así). Los agricultores habían cultivado algodón de manera orgánica, sin pesticidas, durante miles de años. Fue solo después de la segunda guerra mundial que las sustancias químicas originalmente desarrolladas como gases paralizantes comenzaron a estar disponibles para uso comercial, con el objetivo de eliminar la necesidad de desmalezar los campos manualmente.

Realizamos diferentes experimentos. Al comienzo, solo hicimos camisetas de manga corta con algodón orgánico. Luego, después de varios viajes al valle de San Joaquín, tras percibir los olores de los estanques de selenio y observar el paisaje lunar de los campos de algodón, formulamos una pregunta fundamental: ¿Cómo podíamos continuar con la elaboración de productos que destruían el suelo de esta manera?

En el otoño de 1994, tomamos la decisión de llevar la elaboración de nuestra ropa deportiva de algodón a ser 100 % orgánica hacia 1996.

Teníamos 18 meses para implementar el cambio en 66 productos, y solo cuatro meses para alinear el tejido. Descubrimos que, simplemente, no había el suficiente algodón orgánico disponible comercialmente para comprar a través de intermediarios. Tuvimos que ponernos en contacto directamente con los pocos cultivadores que habían optado por volver a utilizar los métodos orgánicos. Y, más tarde, debimos comunicarnos con los responsables de desmontadoras e hiladoras, y convencerlos para que limpiaran sus equipos después de utilizarlos con, lo que consideraban, cantidades muy bajas. Tuvimos que hablar con los responsables de la certificación, de modo que la fibra se pudiera rastrear hasta el lugar de empaque.

Tuvimos éxito. Cada prenda de Patagonia elaborada con algodón era orgánica en 1996, y ha seguido siendo así desde entonces.

Próximos Pasos

Continuamos en la búsqueda de tejidos más ecológicos. Usamos mayor cantidad de cáñamo, en algunos productos, combinado con poliéster reciclado. Recientemente, uno de nuestros proveedores descubrió una manera de reciclar poliéster a partir de otras materias primas que no fueran botellas de refrescos; y estamos utilizando dicho tejido en algunos de nuestros productos de mayor venta. Lo que es más importante, la propia ropa se puede reciclar. En el futuro, los consumidores podrán devolvernos las chaquetas de poliéster para reenviarlas a un procesador con el fin de convertirlas nuevamente en tejido u otras formas de plástico.

Treinta años después de que la marca Patagonia se lanzara, continuamos con la elaboración de los mejores productos. El ritmo de innovación en los últimos cinco años ha sido uno de los más significativos para nosotros. Hemos desarrollado primeras capas de Capilene® de punto variable o que se adhieren al cuerpo y que, gracias a su cuidadosa elaboración, absorben la humedad y otorgan al usuario mayor libertad de movimiento.

El abrigo Regulator® representa una mejora técnica significativa en comparación con Synchilla. Es más liviano, es más abrigado, absorbe la humedad más rápidamente y puede comprimirse mucho más en un paquete. Y, funciona en combinación con una nueva generación destacada de shell (resistente, suave e híbrido) que, además, es más liviano, elástico y flexible que cualquier material anterior.

Ciertamente, los tejidos han evolucionado en tal medida (en el sentido del minimalismo funcional de St. Exupéry) que los métodos de elaboración, limitados desde hace mucho tiempo a la aguja y el hilo, ahora, deben renovarse. En la primavera de 2005, presentamos nuevos métodos de costura para shell suaves y duros que reducen el volumen, mejoran el tejido y, lo que es más importante, aumentan el rendimiento en condiciones climáticas húmedas.

Durante los últimos 30 años, hemos cometido numerosos errores, pero jamás perdimos nuestro rumbo en un período prolongado. Si bien, al comienzo, el objetivo de Patagonia fue una forma de liberarnos de las limitaciones del negocio de escalada original, justamente, esas limitaciones nos mantuvieron alertas y nos ayudaron a crecer. Aún nos centramos en la escalada y el surf, actividades que conllevan riesgo, requieren espíritu e invitan a la reflexión. Apoyamos los viajes informales con amigos (es decir, hacer lo que amamos) al evento filmado. No podemos obligarnos a elaborar un producto que sabemos que es mediocre. Y no podemos desviar la mirada del daño que todos hemos realizados a nuestro único hogar.

*Extracto de TIERRA DE HOMBRES, derechos de autor 1939 de Antoine de Saint Exupéry y renovado en 1967 por Lewis Galantiere, reimpreso con el permiso de Harcourt, Inc. Se prohíbe la reproducción, el almacenamiento en sistemas de recuperación o la transmisión de cualquier forma sin la autorización previa por escrito del editor.

 

 

 

 

 

 

 

Que mi gente vaya a surfear por Yvon Chouinard

 

QUE MI GENTE VAYA A HACER SURF

POR YVON CHOUINARD

En parte, un relato y, en otra, un manifiesto. El legendario escalador, hombre de negocios y ecologista, Yvon Chouinard, fundador y propietario de Patagonia, Inc. describe su vida y sus comienzos en los negocios como escalador ambulante que vende cerrojos desde su automóvil. Que Mi Gente Vaya a Hacer Surf: La Educación de Un Empresario Rebelde ofrece una mirada de los principios de orientación que Chouinard utilizó para convertir a Patagonia en un negocio global: un negocio con una misión ecológica y que es un lugar divertido para trabajar.